Новый РОП в компании

Недавно партнёрская организация пригласила в команду сильного РОПа* с жирным резюме и достойной зарплатой.
С маркетингом (верхней частью воронки) у них более-менее порядок (8,5 из 10) — лидов больше, чем успевают обслуживать, CPA ниже среднеотраслевого на 35-50% итд.

5 октября 2018

Время чтения - минут

РОПа брали на расширение нижней части воронки, повышение конверсии лидов в продажи, расширения среднего чека, выстраивания процессов и работы с людьми, масштабирования и снижения зависимости бизнеса в продажах от «отцов-основателей» компании.

РОП оказался человеком разносторонними и принялся вмешиваться во все смежные бизнес-процессы (в т.ч. в маркетинг), занимаясь непосредственно продажами и управлением ими по остаточному принципу.

*РОП — руководитель отдела продаж

Инвестиционная математика

Теперь, даже не обладая степенью MBA, а зная правило Парето, можно понять, что:

1. Для оптимизации маркетинга с 85% хотя бы до 90% потребуется ресурсов больше, чем для оптимизации продаж с 20% до 50%.

2. Итоговый финансовый результат при эффективности маркетинга в 95% и эффективности продаж в 20% будет хуже, чем при 85% и 50% соответственно.

Любой ТОП-менеджер обязан обладать инвестиционным мышлением тк его время (и его ФОТ + ФОТ его отдела) — это инвестиция руководства/фаундеров (фактически, венчур — «выстрелит-не выстрелит»).

ТОП, который хочет принести пользу компании, показать результат и удержаться на новом месте, должен понимать:

1. Ожидания руководства/компании. Иначе получится как старом советском анекдоте про чукчей.

2. Точку приложения своих усилий, чтобы они имели максимальный ROI для компании. Иначе такой микро-проект как «новый РОП» будет нерентабельным, фаундеры рано или поздно это поймут и уволят беднягу.

Способность концентрироваться и хорошо использовать своё время – это всё, если вы хотите преуспеть в бизнесе или практически в любой другой области.

Позиция собственников

Любой ТОП-менеджер обязан обладать инвестиционным мышлением тк его время (и его ФОТ + ФОТ его отдела) — это инвестиция руководства/фаундеров (фактически, венчур – «выстрелит-не выстрелит»).

Обратная сторона – собственники/руководство должны:

1. Четко знать, что они хотят от РОПа (и требовать именно это).

Иначе компания превращается в «работодателя» и выполняет социальную функцию по трудоустройству людей одаренных и талантливых, однако бесполезных для бизнеса, которые непонятно чем занимаются.

Новые сотрудники понимают, что в первые же дни должны «показать себя» и склонны развивать бурную активность. Задача фаундеров фокусировать человека на тех задачах, на которые его брали. Иначе человек будет «продавать» работодателю то, что ему нравится, что он может (и хочет) делать.

2. Понимать, как инвестиция в конкретного человека может иметь максимальный ROI для бизнеса (а также NP, ROS и LTV).

Вам лучше знать где и как использовать человека, свой бизнес вы понимаете лучше других. Монетизировать нового сотрудника с максимальным ROI вы можете только через его целевое использование. Старые заслуги и резюме РОПа здесь роли не играют, в новой компании все начинают с «чистого листа» (старые медали не бренчат). Особенно с самого начала есть смысл фокусировать усилия сотрудника на основных задачах, «возвращать» его к главным обязанностям и не давать распыляться.

Благодаря такому подходу компания повышает шансы получить ожидаемый результат, а также помогает новому сотруднику эффективнее использовать свои ресурсы и добиваться успеха.

Они бы были вашими конкурентами, а не сотрудниками…

По практике, в большинстве кейсов не работает формулировка «умные люди лучше знают, как нужно работать». Если бы они знали лучше вас — они бы были вашими конкурентами, а не сотрудниками.

Скептики могут привести в пример цитату Джобса про найм талантливых людей, но не стоит забывать, что сам Джобс на практике делегировал только операционные функции, всегда оставляя за собой видение и стратегию. После его ухода компания перестала быть инновационной и превратилась в дойную корову для инвесторов.